Umgang mit Low Performern

Umgang Mit Low Performern Presseseite

Neu bei C.H.BECK: Mit der 1. Auflage im Beck-Verlag erfährt das Buch Wetzling/Habel, Umgang mit Low Performern (zuvor Hunold/Wetzling, Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern) eine neue Aufmachung.

Die Zielsetzung des Buchs bleibt jedoch gleich: Leserinnen und Leser sollen "möglichst umfassend und beispielgestützt über die Problemlage der Low Performer unterrichtet werden", erklären die Autoren des Werks, Rechtsanwalt Dr. Frank Wetzling und Rechtsanwältin Maren Habel.

Etwa 10 Prozent aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gelten als sog. Low Performer. "Häufig ist es der Impuls des Arbeitgebers, sich so schnell wie möglich von einem solchen Mitarbeiter ‘zu befreien‘. Dabei unterlaufen immer wieder erhebliche Fehler in der Einschätzung und Auslassungen in der Vorgehensweise, über die das Buch berichtet. Sie sind (…) im Wege einer bestimmten Schrittabfolge vermeidbar", betonen Wetzling und Habel.

Im Buch werden Wege vorgestellt, wie Gespräche mit dem (angeblichen) Low Performer sachgerecht und zielorientiert geführt werden können, um etwaige Leistungsdefizite zu beheben.

 "Es ist richtig, dass insbesondere die Kündigung eines Low Performers komplex ist und rechtlich hohe Hürden hat. Das kann und darf jedoch nach unserem Verständnis grundsätzlich nicht dazu führen, die Trennung des Mitarbeiters aus der seine Fähigkeiten gegebenenfalls dauerhaft überfordernden Funktion zu unterlassen beziehungsweise unverhältnismäßig aufzuschieben", so die Autoren.

Die meisten Low Performer seien – entgegen verbreiteter Ansicht – keine "Faulenzer" oder an ihrer Aufgabe Desinteressierte. Ganz im Gegenteil. Sie suchten meist mit großer Anstrengung, aus ihrer fachlichen oder persönlichen Unzulänglichkeit heraus zu gelangen. Das seien jedoch "nicht selten frustrierend vergebliche Bemühungen".

Die wirkliche Ursache sei in der Regel mangelhaftes – physisches, psychisches, mentales – Potenzial. „Das hat der Mitarbeiter nicht ‚verschuldet‘. Es ist häufig personenbedingt, gelegentlich auch Folge einer Krankheit oder eines Unfalls. Empathische Rücksichtnahme zu zeigen, heißt in diesen Fällen nicht, den Mitarbeiter in der für ihn ausweglosen Überforderung zu belassen. Das liefe letztlich auf eine Missachtung erforderlicher Fürsorgepflichten hinaus. Es ist jedoch ein Akt wichtiger betrieblicher Fairness, das facettenreiche Bild des Low Performers eingehend zur Kenntnis zu nehmen und nicht vorschnell zu urteilen."

Mit zum ganzheitlichen Blick gehört auch das Vorgesetztenverhalten, dem Wetzling und Habel im Buch eine eigene Checkliste widmen.

Checkliste für Vorgesetzte:

Bin ich selbst ein Low Performer in Sachen Führung?

  • 1. Bin ich sicher, dass meine Mitarbeiter Inhalt und Ziel ihres Arbeitsplatzes wirklich kennen, verstehen und bejahen?
  • 2. Kenne ich selbst die Inhalte und Ziele der Arbeitsplätze aller mir unmittelbar unterstellten Mitarbeiter genau?
  • 3. Weiß ich, ob meine Mitarbeiter unterfordert, ausgelastet oder überlastet sind?
  • 4. Habe ich (auch) den Mitarbeiter, der zuletzt in meine Abteilung neu eingetreten ist, planmäßig und systematisch eingeführt?
  • 5. Haben meine Mitarbeiter für die Aufgaben, die sie in den folgenden Wochen erledigen, die erforderlichen Informationen von mir erhalten?
  • 6. Habe ich in den letzten zwei Monaten darauf verzichtet, durch Anweisungen an einzelne meiner Mitarbeiter in deren Entscheidungsspielraum unnötig einzugreifen?
  • 7. Bin ich in den letzten zwei Monaten von Mitarbeitern um Unterstützung gebeten worden, wenn sie sich bei einer in ihren Entscheidungsbereich fallenden Aufgabe noch nicht ausreichend informiert fühlten?
  • 8. Habe ich mich in den letzten zwei Monaten wenigstens für Teilbereiche der Aufgaben meiner Mitarbeiter konkret interessiert und ggf. Unterstützung angeboten?
  • 9. Habe ich dieses Interesse planmäßig gezeigt, das heißt nach wohlüberlegten Maßstäben (Häufigkeit, Intensität, Ansatzpunkt)?
  • 10. Habe ich in den letzten sechs Monaten mit jedem meiner Mitarbeiter wenigstens über seine Arbeit gesprochen und dabei seine Leistung anerkannt – oder falls erforderlich – sachlich klar kritisiert? Gibt es eine kurze schriftliche Protokollierung der wichtigsten getroffenen Absprachen?
  • 11. Habe ich im letzten halben Jahr Maßnahmen eingeleitet, um bei Mitarbeitern vorhandene Eignungslücken zu schließen?
  • 12. Habe ich mit leistungsschwachen Mitarbeitern anspruchsvolle, jedoch realistische, schriftliche Korrekturvereinbarungen getroffen? Werden die vereinbarten "Meilensteine" konsequent weiterverfolgt?
  • 13. Habe ich in den letzten zwei Monaten wichtige Tatbestände für die regelmäßigen Mitarbeitergespräche mit meinen Mitarbeitern festgehalten und sie auch verständlich angesprochen?
  • 14. Habe ich eine Vorstellung, ob mein Informationsverhalten von den Mitarbeitern akzeptiert wird? Habe ich berechtigte Änderungswünsche realisiert?
  • 15. Habe ich mich in den letzten zwei Monaten vergewissert, ob meine Mitarbeiter relevante schriftliche Informationen verstanden und in ihrer Arbeit berücksichtigt haben?
  • 16. Habe ich in den letzten zwei/drei Wochen eine Mitarbeiterkonferenz durchgeführt?
  • 17. Konnten sich an dieser Besprechung alle Mitarbeiter aktiv beteiligen?
  • 18. Bin ich sicher, dass meine Mitarbeiter die erforderliche Kommunikation mit anderen Abteilungen des Hauses pflegen? Habe ich durch eigenes Verhalten in den letzten zwei Monaten eine solche Kommunikation gefördert?
  • 19. Weiß ich, welche Mitarbeiter zu einem weiteren beruflichen Aufstieg bereit sind und die Voraussetzungen dafür haben?
  • 20. Habe ich mit diesen Mitarbeitern über Aufstiegswünsche und Möglichkeiten gesprochen?
  • 21. Habe ich diese Mitarbeiter durch gezielte Entsendung zu Fortbildungsveranstaltungen oder durch andere entsprechende Maßnahmen gefördert?
  • 22. Bin ich bereit, aufstiegswillige und -fähige Mitarbeiter für andere Aufgaben freizugeben, obwohl ich sie gerne in meiner Abteilung behielte?
  • 23. Habe ich wegen berechtigter Bitten eines Mitarbeiters um Aufgabenänderung, Befugniserweiterung oder Verbesserung seiner Vergütung etwas unternommen?
  • 24. Wurden meine Mitarbeiter von mir angeregt, bestimmte Qualitätsverbesserungen am Arbeitsplatz zu planen, weiter zu verfolgen bzw. durchzusetzen? Wurde wenigstens ein Verbesserungsvorschlag von Ihnen oder mir in letzter Zeit eingebracht?
  • 25. Habe ich eine Vorstellung, ob einzelne meiner Mitarbeiter persönliche Probleme haben?

 Alle Fragen, die mit Nein beantwortet werden, sind ein Anlass, das eigene Führungsverhalten zu überprüfen. (Anmerkung: Bei mehr als 5 Nein sollten Anstrengungen gemacht werden, erkennbare Führungsmängel engagiert anzugehen und zu beheben, bei mehr als zehnmal Nein, ist idR ein besonders ehrgeiziges Korrekturprogramm, bei mehr als 15 Nein-Antworten ist die Vorgesetzten-Tätigkeit kaum noch zu rechtfertigen.)

Zielgruppe des Werks: 

Das Buch Umgang mit Low Performern richtet sich in erster Linie an Vorgesetzte und Personalabteilungen, die in der Praxis mit dem Thema konfrontiert sind. Aber nicht nur: Es wendet sich auch an beratende Anwältinnen und Anwälte, Betriebsräte und an die Richterschaft.